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Efectos de la crisis en las Firmas de Servicios Profesionales (septiembre 2011)

crisis

Esta crisis tan dura y duradera, que parece no acabar nunca y que está sacudiendo los cimientos del modelo económico que habíamos conocido hasta la fecha, como no podía ser de otra forma, está también afectando en gran medida a las firmas de servicios profesionales. Lógicamente, dependiendo de la estructura y de la estrategia de cada compañía, los efectos están siendo diferentes.

Una empresa de servicios profesionales cuenta con cuatro pilares básicos en los que debe posicionarse: los clientes, sus recursos humanos, los servicios que ofrece y los procesos y la tecnología en los que se apoya.Pasaremos revista a cada uno de ellos y analizaremos las consecuencias que sobre los mismos se derivan de la coyuntura económica actual.


Con carácter general, el número de clientes de las firmas ha disminuidodebido a la extraordinaria cantidad de procedimientos concursales, cierres o situaciones de falta de viabilidad de muchas empresas.La reducción del mercado, obviamente, ha presionado sobre los honorarios, lo que está originando que servicios como los de auditoría estén sufriendo, aún más, el recorte de tarifas, llegando a situarse en 66 euros la hora media de equipo, según los últimos datos publicados por el ICAC, algo que escapa de toda razonabilidad, en una actividad altamente compleja y de enorme responsabilidad. Pero incluso servicios como los de abogacía, tradicionalmente pagados de forma razonable, están entrando en una dinámica peligrosa de rebaja de honorarios.

La solución de las firmas para captar cuota de mercado no debe venir de drásticas bajadas de precios por los servicios que presta, sino por la vía de incrementar y reforzar la posición de la marca, aumentando las acciones de marketing, fundamentalmente dirigidas a elevar la notoriedad de los socios y de la propia compañía, y, por supuesto, elevando al máximo la calidad de los servicios prestados.

Resulta imprescindible que las firmas determinen, en su estrategia, el perfil de cliente al que prestar sus servicios. No se puede pretender situar una marca que actúa con grandes, medianos y pequeños clientes de forma simultánea. Se debe elegir y atacar un segmento del mercado. En esta línea, algunas compañías se han planteado la opción de operar con segundas marcas.

La segunda de las palancas, y quizás la más importante, son las personas. Si en toda actividad económica el papel de los recursos humanos es fundamental, en las empresas de servicios son el nudo gordiano.

La crisis está generando en los profesionalesincertidumbre sobre su continuidad, dado que son muchas las firmas que han tenido que tomar drásticas medidas de reducción de empleo. Por otra parte, se les está trasladando la presión de los precios, por lo que los sueldos están congelados en la parte fija y reducidos en la variable. En este difícil momento, deben tomarse medidas para afianzar la confianza de los equipos humanos de las firmas, invirtiendo en formación, estimulando la iniciativa y la innovación, u ofreciendo claros planes de carrera que puedan animar a un reconocimiento futuro en el momento en que la situación económica dé un vuelco.

Es la hora de reforzar la cultura de la firma, sin duda uno de sus mayores valores.

Por otra parte, es impresionante el talento que hay actualmente disponible. Profesionales de extraordinaria valía que se han quedado sin empleo y que pueden aportar mucho a las organizaciones, pueden estar al alcance de ser contratados con unos costes fijos fácilmente asumibles.

La tercera de las cuestiones sobre las que se debe reflexionar son los servicios a prestar: cuáles, dónde y cómo. Sobre el primer punto, hay que volver a poner encima de la mesa el debate de la multidisciplinariedad. Muchas firmas han apostado por centrarse en un solo servicio con el argumento de que la especialización es lo más valorado por los clientes o por razones de incompatibilidad legal o moral. Sobre la cuestión de la especialización, creo queuna organización multiserviciospuede ser eficiente si cuentacon socios y equipos absolutamente especializados en cada uno de ellos. Esto facilita el conocimiento general del cliente, quien prefiere depositar su confianza en la marca en la que cree.

Sobre el tema de las incompatibilidades, la cuestión se centra sobre todo en los servicios de auditoría. La Ley de auditoría, aprobada el pasado año, marcó las reglas de juego y cada profesional y cada firma deberá evaluar, caso a caso, si es, o se siente, incompatible para prestar servicios adicionales.

En todo caso, parece demostrado que las firmas que prestan diversos servicios están superando la crisis con mayor facilidad, dado que compensan las caídas de algunos de ellos con el incremento en otros.

Respecto al “dónde”, mi respuesta es que en el mayor número de lugares posible. La firma que es local debe aspirar a ser nacional, y la nacional a ser internacional. Para España la internacionalización ha pasado de ser una opción, a transformarse en una obligación ya ser ahora una auténtica necesidad.

Por último, las empresas deben realizar una reflexión estratégica sobre si optan por plantear servicios recurrentes, de menos margen, o servicios esporádicos, más rentables. El equilibrio que se ha de mantener en una coyuntura como la actual es imprescindible si no se quieren sufrir grandes descalabros.

En todo caso, ahora más que nunca, los servicios deben generar auténtico valor a los clientes. Han quedado absolutamente superados aquellos tiempos de grandes proyectos de consultoría que quedaban guardados en un cajón. El cliente debe percibir de inmediato que el asesoramiento o la consultoría que paga tiene un efecto directo en sus resultados.

El cuarto instrumento lo constituyen los procesos y la tecnología.Es el momento de mejorar los procedimientos y dotarse de las mejores herramientas tecnológicas, ello redunda en la reducción de costes y en la calidad del servicio.

Las firmas profesionales, como el resto de las empresasinmersas en esta compleja situación, deben reflexionar sobre la estrategia a seguir en los próximos años, teniendo claro que además de profesionales, sus socios deben gestionar como auténticos empresarios.

5 comentarios
  1. Lo planteado ante la presente crisis economica, me parece muy pertinente para que las firmas puedan mantenerse en el mercado, dado que las sugerencias deben ser oportunas y que generen valor agregados a las accionistas de las empresas que requieren los servicios, en materia de Auditoría, Ahora bien, me planteo la siguiente interrogante, y agradecería altamente si me enviaran algún artículo o comentario sobre el particular. ¿ Cual debe ser hoy día la responsabilidad social del auditor??.

    Atte,

    Oswaldo Bracaomonte

  2. Estimado Mario, estoy desarrollando una Investigación a nivel de postgrado sobre la Respònsabilidad Social del auditor y la Auditoría Forense en la determinación de fraudes en el sector Público, como herramienta de control.

    Sabria agradecerla altamente, sus lineas de orientación al respecto.

    Atentamente,

    Oswaldo Bracamonte

    • Sobre esta cuestión he escrito varios articulos en los que cito bibliografía que quizás te sea util. Los articulos los puedes encontrar en el blog: “la auditoría de la responsabildad social “, “responsabilidad social ,memorias de sostenibildad y aduitoria”, “etica, empresa y auditoría”….

  3. Estimado mario, se le saluda mi nombre es edgardy paradas quisiera por favor su opinión sobre la independencia y objetividad del auditor interno en el sector publico, en virtud de que he leído diversos articulo donde se expone la apariencia o realidad existente en su actuación aun cuando las normativas internacionales y organismos reguladores establezcan los referidos atributos como aspectos resaltantes en su actuar, saludos

    • La auditoría interna , a pesar de ser realizada en general por miembros de la propia organización auditada , no debe perder las características esenciales de toda auditoria : independencia y objetividad ; en el sentido de no verse condicionada en su trabajo y conclusiones alcanzadas.

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